Gör managmentkonsulter någon nytta?

Härom månaden skrev jag om Nick Bloom och John van Reenens forskning om betydelsen av management här på Ekonomistas. Deras mycket ambitiösa forskningsprojekt handlar om att försöka förklara åtminstone en del av de enorma produktivitetsskillnaderna mellan länder genom att studera skillnader i hur arbete organiseras.

Ett stort problem är (som vanligt) att påvisa den kausala effekten av förändringar i management. Typiskt sett kan man jämföra företag som organiserar arbetet på olika sett och konstatera att det går bättre för vissa och sämre för andra, men att säga i vilken utsträckning detta beror på management är svårare. Idealt sett skulle man vilja ha ett antal företag, gärna inom samma bransch och som på andra sett är jämförbara, och så skulle man vilja implementera förändringar i management i ett slumpmässigt urval bland dessa. Sådana situationer finns förstås inte. Om man inte lyckas övertyga ett stort antal företag att de kan få gratis management konsultation som del av ett forskningsprojekt vill säga.

I ett nytt papper av Nick Bloom och hans medförfattare är detta precis vad de gjort. De kontaktade 66 stora (men inte multinationella) textilproducenter i Indien och erbjöd gratis management konsultation. En del av dem fick grundlig hjälp medan andra fick ”managment consultuing-light” (vilket i princip bara innebar att man kunde kartlägga hur de arbetade och fick möjlighet att få data som kunde användas i jämförelsen med de andra förtagen). Företagen var familjeägda, hade mellan 100 och 1000 anställda, i snitt två produktionsanläggningar och hade funnits i cirka 20 år. Givet det slumpmässiga urvalet fanns inga observerbara skillnader mellan grupperna.

Effekten av ”interventionen” är slående. Företagen som fick hjälp att effektivisera sin organisation ökade sin produktivitet med i snitt 11 procent och den totala direkta vinst ökningen uppgick till $238 000. Skulle företagen själva ha tagit kostnaden skulle detta betyda en återbetalningstid på investeringen på ett drygt år.

Givet detta ställer man sig förstås frågan: Om det nu är så enormt lönsamt, varför har inte dessa investeringar gjorts av företagen tidigare? Bloom och co’s svar på detta handlar i första hand om informations. Till att börja med var företagen helt enkelt inte medvetna om en rad alternativ och hade därför aldrig övervägt dem. Vidare fanns situationer när de kände till alternativen men hade uppfattningen att det inte var lönsamt att implementera dem. Till exempel var det en vanlig uppfattning att det var kostnadseffektivt att använda maskiner tills de gick sönder och först då reparera, när det i själva verket var lönsammare att lägga resurser på att serva maskinerna. Ytterligare ett problem var att företagsledningen ofta ville fatta beslut själva då delegering fungerade dåligt vilket gjorde att beslut om förändringar sköts på framtiden. Organisationsändringar gjorde att detta delvis avhjälptes.

Denna studie ger onekligen en mycket positiv bild av möjligheterna att förbättra produktiviteten i företag speciellt i utvecklingsländer genom att helt enkelt hjälpa till med ”informationsöverföring”. Även om det skulle kräva eftertanke vid implementeringen så kanske en framtida biståndsarbetare är managmentkonsult?

Comments

  1. Ulf L says:

    Finns det en diminishing return för konsulternas hjälp?
    När man sett och hört om svenska företags ständiga omorganiserande, ofta ofta uppgivande samma skäl som angavs inför förra omorganiseringen, så börjar man undra hur effektiva dessa omorganiseringar är. Problemen tycks ju kvarstå.

    • Jesper Roine says:

      Ja, det finns det säkert. I det här fallet handlar mycket om att implementera sådant som i de flesta stora svenska företag är standard. Säkerligen finns det exempel på att man i företag som ligger nära ”best-practise” experimenterar utan att det resulterar i förbättringar.

  2. tysken says:

    jag vill också få en miljon dollar till att köra ett experiment.

  3. Tommy Löfgren says:

    Intressant inlägg. Dock är det väl tänkbart att även uppmärksamheten från forskarna bidrog till att företagen arbetade flitigare etc. Därför kan det tyckas lite svårt att skilja effekten av management-hjälp från effekten av att delta i en studie.

    • Jesper Roine says:

      Håller med om denna möjliga invändning. Dock är det inte mitt intryck av att ha läst studien att detta var ett stort problem. Företagsledningarna verkade inte ivriga att visa sig duktiga genom att implementera vad som föreslogs utan det var snarare så att mycket gick långsamt för att de var skeptiska till förändringarna. T ex beskrivs att konsulterna var tvungna att övertala ledningar till att testa i begränsad skala och först när de visade resultatförbättringar gick de med på förändringar i större skala.

      • Fragan ar val hur mycket denna studien skiljer sig fran vanliga mgmt konsult projekt. Konsulter jobbar ju inte heller i vakuum, tvartom sa ar det val sa att konsulter adderar varde genom en kombination av kompetens (forhoppningsvis) och just att oka uppmarksamheten pa saker annars inte hade fatt samma uppmarksamhet. (Kom ihag att dar det finns konsulter finns det ocksa nagon manager som har kopt in dem och som darfor satter stor vikt pa ett positivt resultat)

  4. Att det finns mycket att förbättra överraskar inte. Så gott som varje gång jag lär känna en ny firma (dock inte som managementkonsult) från insidan ser jag uppenbara problem som det skulle löna sig att korrigera—många av dem tom. rätt snabba och enkla saker.

    Dock måste man hålla i bakhuvudet att konsulterna själva inte nödvändigtvis har den rätta kompetensen eller dem rätta prioriteterna när det gäller kundens nytta och den egna vinsten.

    ”Till exempel var det en vanlig uppfattning att det var kostnadseffektivt att använda maskiner tills de gick sönder och först då reparera, när det i själva verket var lönsammare att lägga resurser på att serva maskinerna. ”

    Som jag minns historieundervisningen var detta ett fel som man begick i rätt stor skala i Sovjetunionen, i variationen att man gärna behöll en maskin mera decennier efter att en nyinvestion hade lönat sig. Mer allmänt finns det en stark tendens till att vilja spara på fel ställe (”opportunity cost” och relaterat verkar inte vara ett begrepp för många beslutsfattare).

  5. Christoffer Rydland says:

    Intressanta studier. Möjligen kan man invända att det vore märkligt om skillnader i organisation inte spelade roll, alltså att det i viss mening är självklara poänger som görs. Effekten av en investering i ny teknik har ju exempelvs ofta varit en effektivisering i form av mindre personal i kombination med en omorganisering, alltså en produktivitetshöjning i kombination med att man passar på och organiserar om när man ändå håller på. Den effekten av ny teknik har säkert varit minst lika viktig som förbättringar i kvalitén som ny teknik fört med sig. Fast man hade förstås kunnat tänka sig ett omvänt resultat – att konsulternas intervention hade innebar försämring, ex. för att idéerna först från en kultur till en annan.

Trackbacks

  1. […] jag är något skeptiskt inställd till effektiviteten av många former av bistånd. Men kanske har Jesper Roine på Ekonomistas hittat något som kan fungera. De kontaktade 66 stora (men inte multinationella) textilproducenter i Indien och erbjöd gratis […]

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s