I finanskrisens kölvatten har debattens vågor om rörliga ersättningar i näringslivet gått höga. Kulmen nåddes i våras när näringsdepartementet stoppade alla möjligheter till rörlig ersättning och bonus för ledningarna i statliga företag, vilket i en debattartikel i DN motiverades med att “bonuskulturen” bidragit till finanskrisen.
Men vad vet vi egentligen om incitamentslönernas betydelse för näringslivets utveckling? Inte särskilt mycket, om man ska utgå från hur lite forskning som informerat den svenska debatten i ämnet.
Av den anledningen släpper Institutet för Näringslivsforskning (IFN) idag en ny policyrapport: Rörlig ersättning till vd – vad säger forskningen?, skriven av Joakim Bång, doktorand i finansiell ekonomi vid Handelshögskolan i Stockholm, och yours truly. I rapporten sammanfattar vi teorier om incitamentsprogram till vd, deras funktion och syfte samt vad vi empiriskt vet om deras effekter. Vi dristar oss därefter till att presentera sex rekommendationer till hur vd bör ersättas:
- Den fasta lönen är en central motivationskälla
- Olika incitamentsprogram passar olika företag
- Långsiktigheten bör stärkas i incitamentsprogrammen
- Yttre faktorers inverkan bör rensas ut
- Bokföringsmått är relativt lättmanipulerade (och bör undvikas som grund för bonus)
- Transparensen i incitamentsprogrammen bör vara hög
Ekonomistas 
En vd bör ersättas när han eller hon inte längre levererar det ägarna vill ha och då gärna i en process som vaskar fram en bättre ersättare 😉
Jag håller med om att lön (pengar) är den främsta motivationskällan, i mina ögon bör det vara den enda motivationskällan.
Däremot är jag emot fast lön. Ett av de största problem som den sen industriella ekonomin har är att det inte finns en koppling mellan ersättning och produktivitet. De anställda, även VD, ersätts inte utifrån företagets produktivitet, lönsamhet. De ersätts utifrån en indexerad levnadstandards ersättning, en av Henry Fords sämsta uppfinningar vilket numer lett till bilindustrins undergång i USA.
Idag borde alla ha resultatlön. Den borde vara 100 % men i praktiken går det inte att införa så en kompromiss vore i nivån 75 % fast och 25 % rörlig. Vi hade då ahar ldrig behövt se debatten om lönesänkning eller de stora avskedande vi ser idag. Inte heller hade vi sett de stora ökningarna av inkomstskillnader som uppstått trots de stora produktivitetsförbättringar som skett de senaste decenniet. (Jag anser dock per se att det inte är ett problem med inkomstskillnader, i synnerhet inte i Sverige med dess extrema inkomstutjämning)
När det gäller hur ersättningen skall fastställas ska de ske på individnivå, de beteenden som anses önskvärda ska belönas, inte via bokföringen eller aktiemarknaden.
VD ska ha samma ersättningsprogram som alla anställda men eftersom VD har en högre fast lön för denna en mycket högre rörlig del. Handelsbanken har ett av de bästa incitamentsprogrammen av alla, Oktogonen. Jag är förvånad att så lite har skrivits om detta. Handelsbanken har extremt nöjda medarbetare, en av de bästa arbetsmiljöerna inom den finansiella sektorn, har alltid givit utdelning i sitt vinstdelningsprogram eftersom de alltid varit den mest lönsamma banken. De har tagit minst risker, eller rättare sagt rätt risker. De belönar rätt beteenden.
Jag kan inte låta bli att delge er detta guldägg.
Paul Krugman är verkligen den nakne kejsaren:
Att rensa ut alla “ytttre faktorer” fungerar nog bättre i goda än i dåliga tider. Anledningen till detta är att vds ersättning kan fungera motiverande, eller demotiverande, även för andra personer i företaget, och även ge företaget “imageproblem” bland kunderna.
Att dela ut en riktigt fet vd-bonus under nuvarande lågkonjunktur med motiveringen att det är “yttre faktorer” som förklarar företagets problem, medan vd har presterat sitt bästa år någonsin och ska belönas därefter, tror jag skulle ge ganska negativa reaktioner bland övriga anställda och nog även bland kunderna. Om de anställda då tappar lusten att jobba hårt och kunderna ser sig om efter alternativ har bonusprogrammet misslyckats.
Sedan tror jag inte heller att man helt kan bortse från att personer i eller strax under vd-ställning kan motiveras av utsikterna till en riktigt fet bonus. Förvisso kommer chansen till en sådan “oförtjänt” bonus, t ex vid en devalvering eller liknande, inte direkt att påverka deras motivation att göra rätt saker på jobbet, men en sådan utsikt kan kanske få dem att anstränga sig hårt för att avancera till vd och sedan för att få vara kvar på det jobbet.
Alex, en viss motsättning framskymtar i ditt resonemang. Å ena sidan förespråkar du 100% (eller i alla fall 75%) rörlig lön till alla. Å andra sidan hyllar du Oktogonen, där nästan ingen har rörlig lön utan alla anställda, inklusive VD, i princip enbart har fast lön och del i vinsten vilken utbetalas vid pensionen (el dyl).
Jag instämmer med Henrik om svårigheterna med att rensa ut yttre faktorer. Tanken är väl helt enkelt att den prestationsbaserade rörliga lönen ska ligga så nära personernas prestationer som möjligt. Lyckovinster (windfalls) ska helst inte belönas i detta sammanhang.
Sedan håller jag även med om att man kan tänka sig skillnader i ersättningsstruktur mellan ledande befattningshavare och underlydande. Den isländske LSE-forskaren Jon Danielsson föreslog nyligen att ledningen bör ges starka incitament, inklusvia nedsidor i tider av nedgång, för att på så vis uppmuntra dem att övervaka sina underlydande. Tanken är onekligen intressant men verkar inte vidare evidensbaserad.
Egentligen så är det inte en så svår problematik. Ansvar är det som behöver föras in. Om VD:n är personligen ansvarig för konsekvenserna av sina beslut och under säg 2-3 år efter utbetalning är återbetalningsskyldig (i rimlig proportion) för bonusen om oegentligheter uppdagas eller om resultaten går ner som en följd av dåliga beslut under tiden som VD. Bonusen kan vara i form av obligationer eller aktier.
Tvingar man in ansvar i tjänsten så måste chefen arbeta i företagets intresse mer än i sitt eget. Det motiverar även en högre lön. Det ska ju givetvis även vara styrelsen som bedömer rapporternas riktighet om verksamheten och därefter (via ett transparent regelverk) sätta lönen.
Problemet med att ha en VD som har möjlighet att frisera sina rapporter hur som helst (Swedbanks VD) är att han blir både exekutör och examinator i samma befattning. Litar man 100% på en VD så är det en ok situation, men att lita på någon människa till 100% är naivt. Kan man inte garantera någons totala objektivitet eller ärlighet så ska man heller inte ge dem möjlighet att ta på sig båda hattarna samtidigt. (exekutör och examinator).
Puckon har trott att man genom att ta bort ansvaret och höja lönen får bättre motprestationer av den man tillsätter, uppenbarligen så är det ett tankefel. Lön och frihet är bra saker att locka en VD med, men är man inte tydlig med att prestationer kommer följas upp och att det är frihet under ansvar som gäller så kommer man att få ett oönskat resultat.
En intressant ide som ibland diskuteras är incitamentskonton eller bonusbanker. I ett sådant system sätts en rörlig komponent av lönen in på ett konto. Varje år betalas en viss del av kontobehållningen ut till den anställde, säg en tredjedel. Går företaget dåligt så ska en kontot minskas (negativ rörlig ersättning) det året. Det innebär att den rörliga komponenten görs mer långsiktg och – framförallt – att belöningen kan vara negativ under dåliga år.
Elgrosisten Dahl hade ett liknande program för några år sedan. Finns det andra exempel som någon känner till?
Daniel,
Jag är pragmatiker men förespråkar teoretiskt strikt resultat lön. Eftersom det i praktiken råder en total enighet, en rent illusoriskt åsikt, idag att resultatlönen är förkastligt så anser jag att alla former av resultatlön måste uppmärksammas även om det som i Handelsbankens fall är mycket begränsat samt inte belönar individuella prestationer.
Oktagonens resultat kriterier är mycket bra. De är i tre dimensioner. Banken måste gå med vinst, banken måste vara den mest lönsamma i sin bransch, det sista kriteriet kommer jag inte ihåg.
Resultatlön är den bästa formen av ersättning, en direkt koppling mellan individens produktivitet och individens ersättning.
Jag har skrivit det tidigare och det är för mig obegripligt att företag betalar för tid och inte för produktivitet.
Hej,
FSA’s report om finanskrisen (Turner review) rekommenderar att risk managment sitter med i belönings/löne kommittén och vidare att ersättningen måste premiera långsiktigt vinst. Steg i rätt riktning åtminstone.
hälsningar!
Kaj
Hej Kaj!
Tack f lästipset. Ska fundera över vilken skillnad personer från risk management skulle göra i en ersättningskommitté. Vad jag förstått så sköts det mesta praktiska arbetet kring utformningen av ersättning till senior management av konsultbyråer (i samspråk med ledningen givetvis…). Styrelsen har sedan i princip att godkänna, och sällan sätter den sig in i detaljerna.
En intressant artikel om VD incitaments lönestrukturer från från bloggenVox, Research-based policy analysis and commentary from leading economists
Incentive accounts: A solution to executive compensation
by Alex Edmans and Xavier Gabaix
Many blame executive compensation for encouraging shortsighted risk-taking. This column argues that compensation should be structured so as to provide incentives consistent with the firm’s position and long-term interest. It proposes “incentive accounts” that it says would be superior to existing compensation schemes.
Existing schemes have two main problems.
First, stock and options typically have short vesting periods, allowing executives to “cash out” early.
Second, current schemes fail to keep pace with a firm’s changing conditions. If a company’s stock price plummets, stock options are close to worthless and have little incentive effect – precisely at the time when managerial effort is particularly critical.
These two principles can be achieved by giving the executive a scheme we call an “Incentive Account,” which is based on our own prior research (Edmans, Gabaix and Landier, forthcoming) and ongoing work with Tomasz Sadzik of NYU and Yuliy Sannikov of Princeton. It contains two critical features – rebalancing to address the constant percentage principle and gradual vesting to satisfy the long-horizon principle.